РосТепло.ru - Информационная система по теплоснабжению
РосТепло.ру - всё о теплоснабжении в России

III. Совершенствование управления организацией

3.1 Иерархическое управление

При структурном (иерархическом) управлении организацией выделяется набор функций, которые она должна выполнять, и под каждую создаются подразделения, взаимодействие которых осуществляется через руководителей, без развитых горизонтальных связей.

Основная проблема в том, что деятельность подавляющего большинства работников не увязана с целями компании. Вопрос даже не в показателях деятельности, а в том, что у работников при выполнении самых правильных показателей возникнут препятствия, которые они не в состоянии преодолеть.

Структура управления работает на устранение «проблем стабилизации», то есть на предотвращение, устранение или компенсацию возмущений, нарушающих текущую деятельность.

При структурном управлении, если подразделение самостоятельно, без других подразделений, не может решить какую-то проблему, оно выходит на своего руководителя, например, заместителя директора. Подразделения, занимающиеся одним бизнес-процессом, могут подчиняться разным заместителям, и задача решается уже самим директором, для чего тот проводит совещания, дает поручения и т.д. Проблемы уровня подразделений, выходят на первое лицо, которое не может вникнуть в каждый вопрос, а организация выстраивается на выполнение распоряжений сверху.

Как результат:

  • Отсутствует увязка целей подразделений с общими целями организации.

Эксплуатационные подразделения заинтересованы в безграничном увеличении финансирования, сбытовые не заинтересованы в выявлении и сборе проблемных платежей и т.д.

  • Отсутствует контроль над технологией в целом.

Не осуществляется мониторинг фактических потерь в сетях, текущих технологических и финансовых балансов, прибыльности бизнес-процессов и отдельных технологических узлов.

  • Отсутствует ориентация на клиента.

Для подразделений важнее вовремя отчитаться, выполнить показатель, не нарушить дисциплину и т.д.

  • Высоки накладные расходы.
  • Отсутствует конкуренция за результат.

Обычно структура организации утяжелена избыточными подразделениями и чрезмерна по численности.

3.2 Процессное управление

Процессный подход – форма организации предприятия, которая определяется бизнес-процессами. Причем бизнес-процессы могут быть внешние (завершающиеся взаимоотношениями с покупателем) и внутренние (когда результат бизнес-процесса потребляется внутри организации). Под бизнес-процессом понимают совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразуют ресурсы (материалы, финансы, оборудование, персонал, информацию) в результат (продукт, услугу), представляющий ценность для потребителя или организации.

Каждый бизнес-процесс заканчивается конкретным результатом, а не абстрактным отчетом или формальными КПЭ (КПЭ – ключевые показатели эффективности (от англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических/операционных целей). На каждый комплексный процесс определяется руководитель, ответственный за его развитие. Для него разрабатывается система стимулов, в том числе по конечному результату.

Для внутренних бизнес-процессов результатом деятельности должен являться продукт, принятый другим подразделением, при этом появляются горизонтальные связи (через совместную формулировку задачи, промежуточную и окончательную приемку), которые часто эффективнее решений «сверху».

В экономической теории считается, что если деятельность предприятия удается разделить на бизнес-процессы и перейти к процессному типу управления, то эффективность деятельности возрастает кратно. Процессный подход к управлению предприятиями и организациями, входит в число восьми основополагающих принципов стандартов ИСО серии 9000:2000.

3.3 Структура аппарата управления

К основным бизнес-процессам в теплоснабжении относятся:

  • Основное производство, включая бизнес-процессы выработки тепловой энергии; передачи ее по тепловым сетям; поставки потребителям мощности, тепловой энергии, теплоносителя; производство горячей воды в тепловых пунктах, малых котельных и поставку ее потребителям.

Генерация, передача и распределение, производство горячей воды, гидравлические и температурные режимы, водно-химический режим, поддержание ресурса оборудования, обслуживание и текущий ремонт, контроль качества капитального ремонта и нового строительства, ликвидация повреждений, диспетчерская, лаборатории и централизованные службы, технические вопросы закупки энергетических ресурсов.

  • Обеспечение основного производства.

Строительство и капитальный ремонт, аварийная служба, обслуживание транспорта и спецтехники, закупки и хранение материальных ресурсов, технологическое подключение новых потребителей.

  • Организация системы взаимоотношений с потребителями.

Присоединение, тарифы, договора, сбыт, коммерческий учет, инспекция, разногласия, режимы теплопотребления.

Каждый бизнес-процесс в отдельности представляет собой объект для управления, им должен управлять один руководитель – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы (персонал, материалы, информацию и т.д.), управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность.

3.4 Структура эксплуатационных подразделений

Обслуживание ТЭЦ малой мощности, котельных и тепловых пунктов

Обслуживаемое оборудование включает: выделенное теплофикационное оборудование ТЭЦ, малые ТЭЦ, котельные, насосные станции и тепловые пункты. Все эти объекты имеют большой набор разнотипного оборудования (вращающиеся механизмы, ТМО, автоматика, электрика, газовое оборудование). Работы осуществляются в помещениях, имеется доступ ко всему оборудованию.

Для эксплуатации оборудования требуется относительно большой набор специалистов и рабочих разных специальностей, соответственно, возможно массовое их совмещение.

Можно было бы рассматривать ЦТП и ИТП как отдельную группу, но это целесообразно, если мы имеем крупные ТЭЦ, персонал на которых занят постоянно и нет смысла использовать его с передвижением по городу. Для малых и средних котельных, все равно, придется обеспечивать периодическое обслуживание.

Цель ─ обеспечить повсеместные качественные эксплуатацию, обслуживание и текущий ремонт с достижением экономии затрат на оплате персонала, продлении ресурса оборудования и повышении эффективности сжигания топлива.

Варианты повышения производительности труда сводятся к следующим:

  • автоматизация техпроцессов;
  • организация периодического обслуживания с оптимизацией перемещения людей и транспорта;
  • совмещение специальностей и повышение квалификации;
  • загрузка сменного эксплуатационного персонала работами по обслуживанию, текущему ремонту, охране.

Необходимо использовать все методы. Причем совмещение специальностей должно распространиться и на ИТР.

Территориальное обслуживание имеет границы распространения, определяемые расстоянием до объектов и периодичностью обслуживания. Наиболее частые работы по контролю вращающихся механизмов определяют границы мастерского участка. Если его не формализовать как участок, то он формируется как зона обслуживания.  Увеличение размера зоны приводит к росту затрат на транспорт и потере рабочего времени. Уменьшение может привести к недостаточной загрузке персонала, которую частично можно компенсировать дополнительными работами и совмещением специальностей. Таким образом глубокое совмещение специальностей позволяет уменьшать размеры зон обслуживания и снижать затраты на переезды и перевозки.

По мере автоматизации производственного процесса важность совмещения специальностей только возрастает. Для обслуживания автоматизированных котельных в передовых организациях слесари выездных бригад обучены 12 специальностям: оператор котельной, лаборант ХВП, оператор теплового пункта, слесарь по газовому оборудованию, слесарь КИП и А, слесарь-электрик, слесарь-наладчик режимов работы котлов, слесарь-наладчик ТМО, слесарь по ремонту ТМО, электромонтер, слесарь тепловых сетей, охранник.

Наличие универсалов ─ основа комплексных бригад, создание которых позволяет переместить функцию координации рабочих с ИТР на бригадира и не осуществлять инженерный контроль эффективности работы каждого рабочего, заменив на контроль показателей работы бригады. Премирование бригад и ИТР можно осуществлять не только по основным показателям качества и надежности техпроцессов, а также в размере 10-20% экономии ремонтного фонда и снижения затрат на закупаемые энергоресурсы.

Операторы котельных должны подчиняться ответственному за безопасную эксплуатацию котельной, а не бригадиру комплексной бригады. Но, в то же время, дежурному персоналу на смене часто практически нечего делать и логично его использовать для выполнения функций по качественному осмотру оборудования (в том числе инструментального) и мелким профилактическим работам. Комплексной бригаде окажется выгодно им доплачивать. Также естественно совмещение операторами функций лаборанта химводоподготовки.

За комплексной бригадой необходимо закрепить эксплуатацию, обслуживание и текущий ремонт всего оборудования. На капитальный ремонт определить годовой бюджет и привлечение цеха ремонта и аварийной службы, осуществлять в пределах бюджета. Превышение бюджетаподразумевает административное воздействие и снижение премии. Единственный допустимый вариант превышения ─ на реализацию проектов улучшений.

Обслуживание тепловых сетей

В отличие от предыдущей группы оборудования, тепловые сети не имеют точечной концентрации. Состояние сетей по участкам различается весьма сильно, соответственно, значительно различается и территориальная загрузка персонала. Работа сводится к осмотрам, переключениям, мероприятиям по продлению ресурса, устранению повреждений и летнему ремонту. Сегодня обычно малы затраты на обслуживание и текущий ремонт, а сравнительно велики на аварийные и капитальные ремонты.

Для эксплуатации сетей необходимы, в основном, слесари по эксплуатации и ремонту, а также сварщики. Механизаторы и водители обычно числятся в аварийной службе или службе ремонтов. Возможности совмещения специальностей невысоки, хотя также должны использоваться.

Цель ─ обеспечить быстрое существенное снижение потерь в сетях и повышение их ресурса. Нет необходимости выполнять эту работу равномерно по всем сетям. Наоборот, необходимо сконцентрировать усилия на участках с максимальными потерями и повреждаемостью, для чего надо иметь возможность широкого маневра людьми и техникой. Нет доводов к разделению сетей по структурным участкам для систем с присоединенной нагрузкой до 500-600 Гкал/ч, возможны только зоны текущего обслуживания, так как объемы работ при осмотрах сетей мало зависят от их состояния.

Для большинства средних по величине теплоснабжающих организаций достаточно одного цеха/района тепловых сетей. 

В средних теплосетевых организациях, для исключения дублирования функций, должность начальника цеха сетей целесообразно объединить с должностью главного инженера.

В небольших теплоснабжающих организациях проще иметь единую службу эксплуатации всего оборудования (источники, сети, тепловые пункты) с непосредственной подчиненностью главному инженеру и с одной-двумя комплексными бригадами.

При оптимизации численности персонала необходимо исходить из понимания того, что экономия от уменьшения количества слесарей тепловых сетей обычно существенно меньше экономического эффекта от повышения эффективности их работы, даже с учетом дополнительной оплаты за снижение потерь.

Специализированные лаборатории и подразделения

Выделяя линейных инженеров и рабочих одной массовой профессии в обособленные подразделения, например, электроцех или службу КИПиА, организация теряет возможности полного совмещения специальностей, вынуждена организовывать взаимодействие (двигатель насоса ремонтирует одно подразделение, а сам насос другое) и теряет на дополнительных перевозках, параллельных осмотрах, отчетности и т.д. Эти подразделения трудно стимулировать по результатам конечных бизнес-процессов. Комплексные подразделения практически по всем позициям оказываются более эффективны.

Деятельность специализированных лабораторий также целесообразно объединить в одной комплексной, это позволит обеспечить все необходимые измерения и испытания без излишнего штата малозагруженных специалистов. В ней также можно сконцентрировать главных специалистов организации, одна из задач которых – организация квалифицированного контроля за качеством работы эксплуатационных подразделений в части их специализации.

Для повышения статуса комплексной лаборатории ее руководителя можно назначить заместителем главного инженера.

В небольших организациях, не имеющих возможности иметь полный штат специалистов, необходимо либо заключать договоры обслуживания со сторонними организациями, либо, при недостатке средств, привлекать совместителей, вплоть до учителя химии местной школы для контроля режимов водоподготовки.

 3.5 Структура служб обеспечения основного производства

Эксплуатация оборудования и его капитальный ремонт/реконструкция относятся к принципиально разным видам деятельности. Разнесение их под разных руководителей позволяет ликвидировать настрой, что все оборудование надо максимально заменить. У главного инженера должны быть стимулы к продлению срока службы оборудования и подачу заявки на его замену только при условии расследованию объективных причин снижения паспортных характеристик и принятия мер по недопущению их повторений. Возможна также замена при наличии утвержденного проекта улучшений.

Необходимо заключить внутренние договоры между обеспечивающими службами и эксплуатационными подразделениями.

Заместитель директора по обеспечению производства должен нести всю ответственность за сроки и качество монтажных, строительных и наладочных работ по проектам улучшений, капитальному ремонту и инвестиционной программе. Имея в подчинении все необходимые подразделения, он не может ссылаться на низкое качество подготовки работ, снабжение или несвоевременные перевозки.

Он также отвечает за полноту устранения дефектов, выявленных эксплуатацией в течении гарантийного срока. Поэтапная приемка всех выполненных работ должна осуществляться эксплуатационными подразделениями.

Аварийную службу целесообразно подчинить непосредственно заместителю директора по обеспечению производства, либо объединить ее со службой капитального ремонта и строительства. Это, с одной стороны, позволит осуществлять более глубокий маневр техникой и людьми, с другой, предотвратит функционирование параллельных ремонтных структур, подчиненных главному инженеру или руководителям эксплуатационных подразделений.

3.6 Структура служб по работе с потребителями

Целесообразность объединения под одним руководителем всех служб по работе с потребителями определяется в первую очередь удобством для самих потребителей. Они должны иметь возможность решать все свои проблемы по принципу «одного окна».

С другой стороны, взаимодействовать с потребителями по условиям договоров и оплаты, состоянию и достоверности приборного учета, изменению присоединенной нагрузки, претензиям к качеству, температуре возвратного теплоносителя, и т.д. целесообразно через систему ответственных за комплексное взаимодействие с группой потребителей, иначе множество относительно высокооплачиваемых инженеров разных отделов и служб параллельно занимаются каждым подключенным зданием, в котором они никогда даже не побывали.

Универсальных специалистов подготовить труднее, зато их понадобится существенно меньшее количество, они будут знать реальную ситуацию на местах и отвечать за качество работы со своими потребителями в целом, а не поэлементно. При наличии качественной автоматизированной системы управления предприятием эти работники могут работать на рабочих должностях инспекторов. Небольшие организации могут также привлекать удаленных консультантов и подключиться к «облачной» АСУ.

Инспекторы должны быть в состоянии:

  • проконтролировать соблюдение всех условий договоров и выявить отклонения;
  • разобраться с проблемами оплаты;
  • выполнить энергетический расчет здания, определить нагрузки и небалансы, причины низкого теплопотребления;
  • выявить бездоговорное потребление;
  • принять прибор учета в эксплуатацию, проверить достоверность показаний;
  • определить наличие перетоков холодной воды в горячую или в теплосеть (и наоборот), варианты опрокидывания циркуляции;
  • определить квартиры, перешедшие на электрический или газовый подогрев воды, и причины отключения от централизованного ГВС;
  • организовать поверки квартирных водосчетчиков (в том числе на пролив),
  • оценить недогревы как упущенную реализацию (при наличии приборов учета), а перетопы как излишние расходы (при отсутствии приборов учета);
  • проанализировать качество эксплуатации теплового пункта, включая плотность подогревателей;
  • зафиксировать завышение температуры обратной сетевой воды, определить причину и принять меры к ликвидации завышения;
  • предотвратить штрафы со стороны потребителей;
  • представить им квалифицированную консультацию включая варианты энергосбережения.

Руководители должны сами проверять работу инспекторов с выездом непосредственно к потребителю по случайному графику.

Распределение персонала по двум блокам (эксплуатация и работа с потребителями) обычно приводит к появлению взаимных претензий, в первую очередь по качеству режимов теплоснабжения и теплопотребления, так как они теснейшим образом взаимосвязаны. Если не формализовать процесс взаимной ответственности и отчетности, то в целом позитивное появление горизонтальных управленческих сигналов может не превратиться в управленческий механизм, а привести к практически полному прекращению исполнения необходимых функций, с оправдание бездействия виной второй стороны. В качестве реакции на претензии первого руководителя появляются параллельные структуры, и ситуация окончательно запутывается. Заместитель директора по работе с потребителями должен нести ответственность за параметры и качество теплоносителя возвращаемого с подключенных зданий, а главный инженер за режимы и качество теплоносителя в системе теплоснабжения.

3.7 Диспетчерская

Диспетчерская может быть подчинена главному инженеру только в оперативном плане. Главный диспетчер должен подчиняться непосредственно директору. В предприятии должна быть структура, обеспечивающая оперативный мониторинг эффективности функционирования предприятия с ранним выявлением отклонений в работе основных служб, без выпячивания вины одних и замалчивания проблем других. В крупных организациях эта функция может быть выделена в отдельное аналитическое подразделение, подчиненное директору, или закреплена за службой развития.

Диспетчер не должен быть простым передатчиком команд по распределению техники или жалоб жителей персоналу эксплуатационных подразделений. Он, как минимум, должен управлять режимами, контролировать все текущие показатели производственной деятельности организации, а также технологические и экономические балансы. Этим функциям должны соответствовать квалификация диспетчера и статус должности. Именно диспетчер готовит квалифицированный отчет о деятельности предприятия за каждый день, включая показатели деятельности, анализ отклонений, балансы по всем видам ресурсов, выполнение планов отпуска и реализации продукции.

3.8 Службы развития

В большинстве крупных и средних теплоснабжающих и теплосетевых организаций имеется служба развития или выделенный ответственный. Сложившееся понимание их функций обычно сводится к сопровождению инвестиционного процесса. Декларируются и проекты улучшений, но количество внедрений исчисляется единицами, результат не выделяется и не используется в дальнейшем развитии на принципах «револьверного» эффекта.

Переформатирование на управление проектами требует от служб развития принципиально других подходов. Это не управление расходованием средств, а организация эффективной деятельности всего предприятия, с нахождением дополнительных средств на развитие за счет дополнительных доходов и снижения издержек.

Основным тормозом в этом процессе является скрытое и даже открытое противодействие остальных служб и работников, которые могут воспринимать нововведения как дополнительные обязанности и административный пресс, не подкрепленные моральным и материальным стимулированием. Преодоление этого противодействия на самой первой стадии может достигаться через широкое информирование о необходимости развития, привлечение всего персонала к обсуждению проектов улучшений, материальное и моральное поощрение. К административным мерам можно отнести формирование службой развития долгосрочных целевых показателей деятельности и организацию планирования в подразделениях достижения этих показателей.

Управление проектами улучшений должно обеспечиваться через функционирование основных блоков проектов, представленных ниже.

Идеи

Персонал предприятий, созданных на основе матричной системы, как более свободный, хорошо «генерит» идеи и плохо их реализует. Предприятия с иерархической структурой, лучше внедряют, но у них плохо с идеями. Поскольку все производственные предприятия, включая теплоснабжающие и теплосетевые, устроены по иерархическому принципу, чрезвычайно важно введение внеструктурных групп не для внедрения, а для обсуждения проблем и предложения идей.

Для появления идей должны быть сформулированы проблемы и определены размеры финансовых потерь от них, при сравнении с эталонным состоянием.

Для вовлечения максимального количества персонала в процесс улучшений работников необходимо:

  • распрашивать о проблемах;
  • объединять в творческие группы по направлениям деятельности;
  • выделять перспективных руководителей групп (руководителей проекта), имеющих возможность расшевелить людей;
  • учитывать опыт других;
  • организовывать соревнование по поиску решений;
  • провоцировать и понуждать на поиск путей повышения эффективности деятельности по результатам нормирования и мониторинга показателей.

В организации необходимо создать атмосферу внимательного отношения к предложениям, даже неправильным, любого работника.

Идея должна заканчиваться формализованным проектом, готовым к опытному внедрению.

Реализация проектов

Реализация проекта делится на следующие этапы:

  • План опытного внедрения и реализация «пилота».
  • Корректировка проекта по итогам опытного внедрения.
  • План полного внедрения, увязанный с иерархической структурой предприятия. Координация людей, которые занимаются разработкой графиков работ, управлением и выполнением самих работ, закупками, планированием и оформлением затрат, изменением инструкций, согласованием у иных лиц и т.д.
  • Контроль, анализ внедрения и периодическая корректировка плана (обратная связь).
  • Поощрение персонала.

Мониторинг результатов

Результат, это обычно экономия или дополнительные доходы. Они должны быть вычленены и ежемесячно рассчитаны. Сама процедура вычленения результата, это очень важная составная часть каждого проекта. Без не не будет средств на поощрение и продвижение следующих проектов.

Функции руководителей проектов и руководителя службы

Появление руководителей проектов соответствует внедрению элементов матричного управления в иерархические и даже процессные системы управления. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены другим руководителям. Он, в основном, определяет, что и когда должно быть сделано по конкретному проекту. Административные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации. Для обеспечения координации работ, руководитель службы развития должен увязывать выполнение работ по проектам с функциональными и линейными подразделениями, что обычно является весьма сложным процессом, так как они ссылаются не реальную и мнимую занятость. Выполнение этой задачи возможно при подчинении руководителя службы развития непосредственно первому руководителю организации и при его личном контроле процесса развития.

3.9 Показатели эффективности деятельности

Цели организации и подразделений

При наличии территориальных ограничений по увеличению объемов бизнеса, к стратегическим бизнес-целям теплоснабжающих и теплосетевых организаций можно отнести рост капитализации и повышение рентабельности при нормативном уровне надежности теплоснабжения потребителей. Текущей целью множества организаций сегодня является преодоление убыточности деятельности.

Увеличение доходов организации относится к главной цели только для подразделений, обеспечивающих взаимодействие с потребителями. Остальные вынуждены действовать в пределах ограниченных средств и для них цель может быть сформулирована как обеспечение максимально достижимого уровня надежности при располагаемом финансировании.

Показатели деятельности в идеале должны обеспечивать сравнение эффективности понесенных затрат. Сложность состоит в том, что общая оптимизация издержек достигается не при простом ограничении каждого их типа по подразделениям, а при квазиконкурентном сравнении эффектов от перераспределения средств между ними.

Например:

рост инвестиций в реконструкцию сетей приводит к снижению затрат на покупку тепловой энергии или топлива для компенсации потерь и затрат на персонал;

увеличение затрат на мероприятия по восстановлению ресурса сетей снижает потребность в инвестициях;

увеличение затрат на профилактические работы (включая рост численности и оплаты работников) снижает затраты на восстановление ресурса;

увеличение стоимости прокладки при более надежной конструкции сетей, снижает затраты на профилактические мероприятия и т.д.

Размер мотивационных выплат по всем показателям должен быть увязан с получаемым экономическим эффектом. Необходимо признать ошибочной практику предварительного утверждения фонда премирования и жесткого распределения его по видам КПЭ. Фонд премирования должен утверждаться заранее под плановые значения показателей, а по фактическим результатам может существенно снижаться или увеличиваться за счет полученной экономии или сверхплановых доходов. По каждому проекту улучшений может разрабатываться своя дополнительная система показателей.

Требования к показателям

Показатели деятельности должны строится так, чтобы стратегические цели предприятия логически раскладывались на составляющие, становящиеся задачами подразделения и линейного персонала. Если деятельность подразделения, выполняющего конкретную бизнес-функцию, не увязана в более общий бизнес-процесс, то персонал либо не имеет целей, либо может иметь ложные цели.

Например:

  • сбытовые подразделения для выполнения основного действующего показателя – снижение дебиторской задолженности, слабо используют возможности выявления коммерческих потерь и взыскания тяжело собираемых платежей;
  • эксплуатационные филиалы и предприятия даже не знают свои экономические результаты и объективно заинтересованы в увеличении расходов;
  • ответственные за корпоративное управление стоят на страже каждого пункта инструкций, разрабатываемых ими самими, и безразличны к результатам деятельности компании;
  • опрессовка сторонних сетей воспринимается эксплуатационным персоналом не как дополнительный бизнес, а как обуза, так как стимулы выполнять ее отсутствуют и т.д.

Основные принципы формирования показателей сводятся к следующим:

  • увязка с целями организации и планами развития;
  • понятность, реальность и возможность планирования конкретного показателя;
  • транслируемость по всем уровням управления и по горизонтали, возможность использования в качестве управленческой обратной связи;
  • простота расчета и аналитики (каждый может проверить или рассчитать сам, сравнить с другими);
  • контролируемость отрицательных отклонений на ранней стадии;
  • возможность расчета экономического эффекта от изменения показателя и расчета мотивационных выплат/штрафов;
  • отсутствие рисков появления новых проблем или ложных целей.

Необходимо определить максимально достижимые значения технологических КПЭ, превышение которых уже экономически нецелесообразно. Например, потери в сетях в 1% и нулевая повреждаемость сетей, хотя и достижимы, но затраты на достижение такого результата чрезмерны. Поскольку подобные расчеты весьма условны, проще брать за целевой КПЭ показатель лучшего подразделения, уже имеющийся в организации, либо определить реально достижимый показатель исходя из здравого смысла. Люди гораздо лучше воспринимают цель, когда она уже достигнута внутри организации, либо в соседней. Никто не запрещает целевой КПЭ в дальнейшем и перевыполнить, либо поднять планку.

Важно дать хорошее название проекту внедрения новых КПЭ. Желательно чтобы он стимулировал дух соревнования и, так как показатели устанавливаются для людей, они должны напрямую обращаться к ним, ставя личную цель. Например, «Стань первым!» с определением лучших по каждому учитываемому показателю.

Очень важно публичное подведение итогов мониторинга показателей, лучше всего в мае, объединив его с итогами отопительного сезона. В Караганде израильская фирма, осуществлявшая ранее энергоснабжение города, называла подобное мероприятие «Праздник окончания отопительного сезона».

Пример показателей для тепловых сетей

«Повреждаемость тепловых сетей» характеризует качество мероприятий по защите от коррозии и достаточность мер по восстановлению ресурса сетей. Рассчитывается на усредненный 1 км трубопроводов (включая ГВС) в однотрубном исчислении.

Баллы за каждое повреждение:

  • повреждение в период летнего планового ремонта на трубопроводе Ду=100 мм соответствует 1 баллу;
  • повреждение в период летнего планового ремонта на трубопроводе большего диаметра соответствует количеству баллов = Ду/100, где Ду – внутренний диаметр в мм;
  • повреждение в межотопительный период, повлекшее внеплановое отключение горячей воды, принимается с коэффициентом = 3;
  • повреждение в период отопительного сезона принимается с коэффициентом = 10;
  • повреждение, расположенное на расстоянии до 5 метров от другого повреждения, устраненного менее двух лет назад, принимается с коэффициентом = 5 (кроме случаев согласования отложенного финишного ремонта на теплую погоду);
  • если время отключения потребителей превысило 24 часа, применяется коэффициент = 10;
  • повреждение на участках со сроком эксплуатации менее 10 лет (в том числе замененных при капитальном ремонте) принимается с коэффициентом = 5;
  • неплановое отключение тепловых пунктов, находящихся на балансе организации, из-за выхода из строя оборудования ГВС, считается как повреждение на всех подающих трубопроводах ГВС выходящих из ЦТП;
  • полное неплановое отключение тепловых пунктов, находящихся на балансе организации, принимается как повреждение трубопровода на вводе в тепловой пункт;
  • при учете отключений источников, количество баллов принимается как повреждение всех подающих трубопроводов на выходе источника;
  • утаивание достоверной информации о повреждениях наказывается дополнительным коэффициентом = 10, но не менее 100 баллов надбавки.

Под повреждением понимается сквозное нарушение целостности трубопровода. Если при одном вскрытии трассы устраняется несколько повреждений, то они принимаются за одно.

Баллы по каждому повреждению рассчитываются с учетом общего повышающего коэффициента, рассчитываемого как сумма всех примененных коэффициентов.

Например: за повреждение на трубопроводе Ду=400 мм в отопительный сезон со сроком отключения более 24 часов начисляется 400/100х(10+10)=80 баллов.

Отключение котельной с выводами отопления 200 и 150 мм и двумя выводами горячей воды по 100 и 80 мм в отопительный период на срок менее 24 часов соответствует (200/100+150/100+100/100+80/100)х10=43 баллам.

Сумма баллов по всем повреждениям делится на общую протяженность тепловых сетей подразделения в однотрубном исчислении (в сотнях километров), при этом длина трубопроводов, проложенных менее 10 лет назад, и трубопроводов воздушной прокладки не учитывается.

Отчетный период - год с 1 мая по 30 апреля. Такой период позволяет воспринимать показатель как общий результат летней подготовки и прохождения отопительного сезона.

Показатель можно сравнивать с любым периодом прошлых лет, поощряя персонал за улучшения.

Рассчитываются средние приведенные показатели по участкам, филиалам и сравниваются со средним показателем по организации или по подобным организациям.

Показатель «Потери в тепловых сетях» характеризует не только затраты на компенсацию потерь, но и техническое состояние сетей, включая увлажнение изоляции с соответствующими наружными коррозионными процессами.

Определение фактических технологических потерь в сетях позволяет отделить их от коммерческих потерь.

Для контроля утечек в трубопроводах горячей воды необходимо организовать контроль ее расхода в ночные часы.

Большая длина сетей от крупных источников определяет большую величину удельных потерь, традиционно рассчитываемых в процентах от отпуска с источников. Различается и плотность нагрузки.  Для корректного сравнения подразделений, необходимо использовать показатель усредненных потерь с 1 м² поверхности трубопроводов за любой отчетный период.

При использовании на источниках организации разных температурных графиков проще вести аналитику по типовым группам.

До внедрения в организации корректных расчетов по фактическим потерям в сетях, можно использовать удельный показатель усредненной величины подпитки на 1 м² поверхности трубопроводов, при этом, для лучшей сопоставимости подразделений, площадь поверхности трубопроводов проложенных менее 10 лет назад и трубопроводов воздушной прокладки в расчетах не учитывается.

Показатель «Температура обратной сетевой воды на источниках». Ее снижение обеспечивает необходимые перепады давления в тепловых пунктах и у потребителей, уменьшение потребления электроэнергии, снижение тепловых потерь, а также ликвидирует потребность в увеличении диаметров сетей и обеспечивает возможность подключения к ним новых потребителей.

Для усреднения показателя по нескольким источникам используется пропорция по присоединенной нагрузке. Показатель ежедневно сравнивается с расчетным значением по принятым температурным графикам (с учетом влияния ГВС).

Показатель «Затраты на эксплуатацию в себестоимости тепловой энергии» учитывает стоимость тепловых потерь, все виды ремонтов, аварийные работы, зарплату, прочих подрядчиков и т.д. Лимитироваться и сравниваться должен совокупный уровень затрат, при весьма больших различиях в составляющих. Важно вести раздельный учет именно по тепловым сетям (без источников), иначе корректность сравнения обеспечить невозможно.

Показатель затруднительно использовать помесячно, из-за неравномерности многих затрат. Фактически результат можно подвести только по итогам календарного года.

Рассматриваемые показатели актуальны как для руководителей всех уровней так и для комплексных бригад. Для обходчиков, работников аварийных служб, применимы также функциональные показатели по оценке качества, времени и последовательности действий на основании типовых чек-листов.

Службы обеспечения производства

Возможно применение следующих показателей:

  • бальная оценка эксплуатацией качества построенных объектов;
  • бальная оценка эксплуатацией качества обеспечения производства (по типовым опросным формам);
  • срок технического подключения новых потребителей;
  • объем работ на одного работника;
  • количество претензий эксплуатации на закупленное оборудование и т.д.

Службы по работе с потребителями

Возможно применение следующих показателей:

  • полнота начислений (относительно фактического расчетного баланса систем теплоснабжения);
  • полнота начислений реально оплачиваемых пени и штрафов;
  • собираемость платежей в разбивке по их типам;
  • доля нагрузки зданий, присоединившихся к сетям организации, от общей тепловой нагрузки построенных в ее зоне зданий;
  • средняя температура обратной сетевой воды, возвращаемой из систем отопления подключенных зданий и т.д.

3.10 Работа с персоналом

Управление улучшениями это, в первую очередь, управление людьми. Если персонал организации от первых руководителей до рабочих не будет владеть методами достижения целей, административно и материально стимулирован, то цели, скорее всего, останутся декларацией, так как большинство проектов улучшений предполагают умственное напряжение, ответственность и интенсификацию труда, что не соответствует обычному состоянию людей. Они не любят делать непривычные вещи, за которыми может последовать только персональная ответственность.

Обучение

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации. В отличие от средств производства, обладает собственным мнением, критически оценивает предъявляемые к нему требования, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, а при низкой личной квалификации может быть источником существенных проблем.

Доступность дистанционного обучения привела к массовому появлению дипломов и удостоверений, не подкрепленных реальными знаниями. При приеме сотрудников на работу необходимо обязательно проводить первичную проверку квалификации. При наличии базовых знаний, последующее обучение целесообразно организовать непосредственно на рабочих местах следующими методами:

  • Первичная работа молодых инженеров на разных рабочих должностях для приобретения практических навыков и знания оборудования;
  • Закрепление наставников. Наиболее эффективно наставничество в комплексных бригадах, так как ее члены заинтересованы в качестве новых работников.
  • Инструктаж на рабочем месте с персональным допуском к формализованному перечню работ.
  • Массовое изготовление простейших видеофильмов о типовых работах, выполняемых непосредственно на объектах организации (видеоинструкция), с показом методов выявления дефектов или проблем. Может быть организован конкурс на лучшие фильмы, причем, например в котельных, фильмы должна снять каждая смена по типовым работам на своем оборудовании (прием-сдача смены, пуск-останов оборудования, регулирование режимов и т.д. по всем видам эксплуатационных инструкций). Для служб по работе с потребителями это могут быть фильмы о проблемах в типовых домах.
  • Реальные противоаварийные тренировки с видеозаписью действий персонала.
  • Разбор со всем эксплуатационным персоналом причин выявленных нарушений в работе оборудования.
  • Разбор с работниками служб по работе с потребителями, выявленных при контрольных проверках, причин коммерческих потерь.
  • Периодические соревнования не только лучших, а всех работников массовых профессий (несколько этапов и видов соревнований).

Нормирование типовых работ

Даже при наличии стимулов, большинство людей в текущем периоде автоматически затягивают или упрощают работу. Одним из действенных методов для борьбы с этим явлением является нормирование типовых работ. Оно включает в себя не только нормы времени, например, на осмотр оборудования, но и детальное описание работ, выполняемых при осмотре, фиксацию результатов осмотра в формализованных электронных таблицах, подтверждение времени их заполнения (например, через указание времени на контрольных фотоснимках выявленных нарушений), ответственность за недостоверность информации, периодические внешние проверки.

Нормированию подлежат:

  • все сменные работы по эксплуатации оборудования, в первую очередь в части объема выполняемых работ;
  • все осмотры и измерения;
  • типовые ремонтные работы;
  • устранение повреждений на тепловых сетях;
  • перемещение транспорта и объем перевозок для типовых работ.

Наибольшую важность имеет нормирование осмотров и проверок, так как они позволяют выявлять проблемы с оборудованием до существенных нарушений в его работе. Действует общее правило: если информация, полученная при осмотрах, не проверяется и не анализируется, то они либо становятся формальными, либо вообще не выполняются.

Необходимо максимально формализовать процедуры обслуживания:

  • Все что можно измерить, должно быть периодически зафиксировано в электронном виде (вибрация, сопротивление обмоток, развиваемый напор, перепад давлений и т.д.) и сопоставлено с допустимым и ранее зафиксированным. Имеется большое количество недорогих переносных измерительных приборов, которые может освоить эксплуатационный персонал (виброметры, термометры, пирометры, газоанализаторы, мультиметры и т.д.).
  • Сведения должны сводиться в общую информационную базу с расчетом коэффициентов состояния по каждому объекту.
  • По основному оборудованию должны учитываться мото-часы наработки и определяться ориентировочный остаточный ресурс по аналогам.
  • Централизованные службы района и предприятия должны периодически оценивать уровень работы по поддержанию ресурса оборудования и динамику изменения показателей.
  • Эффективность потребления топлива, воды и электроэнергии должна фиксироваться каждую смену пообъекттно и анализироваться.
  • Необходим общий внутренний мониторинг эффективности деятельности.

Наибольшие проблемы наблюдаются с качеством обхода тепловых сетей. Существуют формализованные программы и методы дистанционного обучения непосредственно при обходе сетей, позволяющие обеспечить высокое качество действий персонала и обработки информации.

Обучение проектам улучшений

Внедрение пилотных проектов часто необходимо не столько для подтверждения заявленного эффекта, сколько для подготовки персонала к их к массовому внедрению. Под каждый проект должны корректироваться производственные инструкции, системы контроля и отчетности. Обучение персонала производится в период внедрения и первичного функционирования пилотных объектов.

Если внедрение проектов подразумевает существенное изменение должностных и производственных обязанностей, должна проводиться внеочередная проверка квалификации персонала, хотя бы в части знаний по внедряемому проекту. Допуск к экзаменам или тестированию должен осуществлять непосредственный руководитель работника при его консолидированной финансовой ответственности в случае провала экзамена.

Оптимизация численности персонала

Нормирование времени на типовые работы позволяет понять степень загруженности персонала и оптимизировать его численность. Сокращение персонала не должно быть самоцелью. Критерием сокращения не может быть абстрактное представление много/мало. Необходим реальный мониторинг загруженности и полных затрат на персонал в себестоимости тепловой энергии, понимание выполняемых и невыполняемых функций, величины простоев и ненужных перемещений.

Например:

  • Реальная работа на тепловых сетях часто начинается намного позднее начала рабочего дня. Утром оперативка; потом подготовка к выезду; переезд к месту размещения персонала; загрузка материалов; переезд к заправке, принимающей имеющиеся у водителя талоны; переезд на место работ с выгрузкой и обустройством. Добавляется переезд на обед и обратно, потом с места работ. В итоге грузовая машина и водитель заняты весь день с одной бригадой, а то и с одним работником.
  • Количество персонала, занятого осмотрами и простейшими работами обычно явно излишне. Для замены лампочек в тепловом пункте надо привезти электрика (ожидание приезда разъездной машины, стоимость перевозки, водитель, поездка на склад, вызов обходчика для открытия теплового пункта), хотя в домашних условиях лампочки может поменять каждый. Сокращение этого персонала необходимо увязать с созданием комплексных бригад и обучением смежным профессиям.
  • Сокращение персонала тепловых сетей на первом этапе обычно нерационально, так как требуется выполнить большой объем работ по повышению ресурса сетей и предотвращению коррозии.
  • Сокращение инженерного состава химлаборатории иногда приводит к резкому повышению повреждаемости из-за внутренней коррозии и переориентации всей деятельности на выполнение аварийных работ.
  • Сокращение АУП необходимо объединять с улучшением функциональной структуры управления, так как сокращение специалистов при сохранении количества руководителей может нарушить всю деятельность предприятия.

Численность персонала теплоснабжающих организаций в расчете на одну котельную средней мощности (10-50 Гкал/ч) находится в диапазоне от 3 до 140 чел. (при уникальных отклонениях до 700 чел.). При оценке эффектов от сокращения персонала, надо учитывать не только уменьшение фонда оплаты труды (с начислениями), но и освобождение занимаемых площадей, снижение затрат на транспорт, спецодежду, инструмент, обучение, оплату ночных, больничных листов и т.д.

 

Оставить комментарий

Тематические закладки (теги)

Тематические закладки - служат для сортировки и поиска материалов сайта по темам, которые задают пользователи сайта.

Документ находится в стадии разработки. Ваши предложения и замечания присылайте, пожалуйста, по адресу nprt@rosteplo.ru